Stratégie Produit

Ta roadmap produit est un LEGO et tu la construis dans le noir.

Comment les LEGO t'apprennent à faire du Product management

Par Alessandro Costa : CPO Freelance, Churn Hacker

Laisse-moi te poser une question directe.

Si je te demandais de me montrer ta roadmap produit aujourd’hui : pas dans deux semaines, pas après une réunion de calage : là, maintenant : qu’est-ce qui se passerait ?

Un Notion ouvert à la hâte. Un Figma avec des post-its de couleurs différentes dont tu ne te souviens plus du code. Un Google Slides “v3_final_vraiment_final”. Ou pire : un fichier Excel que seul toi sais lire.

Et dans tout ça, quelque part, une vision. Floue. Ambitieuse. Réelle.

C’est là que réside le problème. Pas dans l’ambition. Dans l’espace entre la vision et l’exécution.

Cet article ne va pas te donner un template. Il ne va pas te sortir un framework de plus à coller dans ta stack. Il va t’expliquer pourquoi ta roadmap est cassée structurellement : et comment la réparer avec quelque chose que tu connais depuis l’enfance.

Le mythe de la roadmap comme “plan figé”

Le mot “roadmap” est trompeur. Littéralement, c’est une carte routière. Et une carte routière, on l’utilise quand on sait où on va.

Et ça, c’est vrai. Tu dois savoir où tu vas.

Tes analyses marché, ta discovery, tes interviews clients, tes intuitions forgées par l’expérience : tout ça te donne une direction. Une conviction. C’est à partir de là que tu construis ta première version de roadmap. Et c’est indispensable. Une roadmap sans cap n’est pas une roadmap. C’est une liste de souhaits.

Là où ça déraille, c’est quand cette roadmap devient un contrat. Quand elle est présentée comme un plan immuable à 12 mois, gravé dans le marbre, livrable à date garantie.

Parce qu’en SaaS, le marché bouge. Les clients évoluent. Tu apprends en livrant. Ce que tu savais en janvier ne ressemble plus à ce que tu sais en juin.

La roadmap n’est pas un plan figé. C’est une direction claire, avec un chemin qui doit pouvoir évoluer.

Nuance énorme. Conséquences radicales.

Tu sais où tu vas. Mais les étapes pour y arriver, leur ordre, leur forme exacte : elles se précisent en marchant. Une roadmap stratégique suppose que les variables vont changer, et qu’elle doit t’aider à décider quoi faire quand elles changent, sans jamais perdre de vue la destination.

C’est exactement pour ça que la métaphore du LEGO va tout changer pour toi.

La boîte, le guide, les sachets, les pièces

Tu te souviens de l’époque où tu ouvrais une boîte de LEGO ?

Ce sentiment particulier. La boîte dans les mains. L’image sur le couvercle : un château, un vaisseau spatial, une ville entière. Parfaite. Détaillée. Concrète.

Tu sais ce que tu construis. La vision est là, devant toi. Incontestable. Inspirante.

Et puis tu ouvres la boîte.

Des centaines de pièces. Vrac total. Et là, une micro-panique. Par où je commence ?

C’est exactement ce que ressent ton équipe produit face à une vision ambitieuse sans structure d’exécution. La boîte est belle. Mais personne ne sait par quel bout commencer.

Voilà le génie de LEGO et c’est ce que la plupart des CPO ratent complètement. Il n’y a pas deux éléments dans une boîte de LEGO. Il y en a quatre. Et chacun a un rôle précis.

La boîte : l’image sur le couvercle. Ce que tu construis. La destination finale. Tout le monde peut la voir, la montrer, en parler. Elle ne change pas en cours de route.

Le guide de construction : le document qui explique comment on passe de la boîte pleine à la boîte terminée. L’ordre des opérations. La logique d’assemblage. Ce n’est pas la vision c’est la stratégie pour l’atteindre.

Les sachets numérotés : chaque étape intermédiaire autonome et complète. Le sachet 1 avant le sachet 2. Toujours. Parce qu’on ne construit pas le toit avant les murs. L’ordre n’est pas arbitraire : il reflète les dépendances réelles entre les étapes.

Les pièces : les unités élémentaires de construction. Chaque pièce appartient à un sachet. Chaque pièce a une place précise. Une pièce sans sachet est une pièce perdue.

Ta roadmap, c’est exactement ça. Quatre niveaux. Quatre rôles distincts. Et un château qui n’apparaît qu’à condition de respecter les quatre.

Les quatre niveaux que 90% des product teams confondent

Voici ce qui se passe dans la plupart des SaaS que j’accompagne.

L’équipe a une “vision produit” quelque part dans un slide de board. Elle a des “features” dans le backlog. Et entre les deux ? Un gouffre. Un trou noir stratégique dans lequel disparaissent le temps, l’énergie et la motivation.

Ce gouffre, c’est l’absence du guide et des sachets. La boîte existe. Les pièces existent. Mais personne n’a écrit le guide, et personne n’a numéroté les sachets.

Niveau 1 : La boîte (Vision)

C’est l’image sur le couvercle. Ce que tu construis. Pourquoi ça existe. Ce que tes clients vivront dans 3 ans si tu réussis ton pari.

La vision n’est pas une liste de features. C’est une promesse de transformation. Elle répond à : dans quel monde différent vivra mon client à cause de mon produit ?

Chez Slack en 2013, la boîte c’était : “Email ne devrait pas exister en entreprise.” Radical. Clair. Inspirant. Tout le monde dans l’équipe savait quoi construire : et surtout quoi ne pas construire.

Ta vision doit être assez claire pour refuser des features. Si elle ne te permet pas de dire non, ce n’est pas une vision. C’est un catalogue.

Une règle simple : si un membre de ton équipe ne peut pas réciter ta vision de mémoire, elle n’est pas encore assez claire. La boîte doit être visible de partout, tout le temps.

Niveau 2 : Le guide de construction (Stratégie d’exécution)

C’est le niveau le plus sous-estimé. Et le plus décisif.

Le guide ne te dit pas quoi construire. Il te dit dans quel ordre et pourquoi cet ordre. Il capture les dépendances réelles : tu ne peux pas construire l’upsell avant d’avoir résolu l’onboarding. Tu ne peux pas attaquer l’enterprise avant d’avoir stabilisé le mid-market.

En produit, le guide c’est ta stratégie d’exécution : les choix délibérés sur l’ordre dans lequel tu construis, les hypothèses qui justifient cet ordre, et les signaux qui te diraient qu’il faut le réviser.

La plupart des équipes sautent directement de la boîte aux pièces. Elles construisent sans guide. Et elles s’étonnent que le château ne ressemble pas à l’image.

Niveau 3 : Les sachets (Outcomes trimestriels)

C’est là que tout se joue. Et c’est là que presque tout le monde se plante.

Un sachet LEGO, c’est une étape autonome et complète. Quand tu finis le sachet 3, tu as quelque chose de concret, de fonctionnel, qui contribue au château. Même si tu t’arrêtes là, le travail fait a du sens.

En produit, un sachet c’est un résultat intermédiaire mesurable : pas une liste de features, mais un état du monde que tu veux changer.

Sachet 1 : Réduire le time-to-value de 14 jours à 3 jours. Sachet 2 : Atteindre un NPS de +40 sur le segment mid-market. Sachet 3 : Faire passer l’adoption de la feature X de 20% à 60%.

Tu vois la différence ? On ne livre pas des fonctionnalités. On change des métriques qui changent des comportements qui changent des vies client.

Et comme dans LEGO, l’ordre des sachets n’est pas négociable. Tu ne peux pas attaquer le sachet 3 si le sachet 1 n’est pas terminé. Les fondations avant le toit. Toujours.

Niveau 4 : Les pièces (Features et tâches)

C’est le niveau où vivent tes sprints. Tes tickets Jira. Tes user stories.

La règle est absolue : aucune pièce ne doit exister si elle n’appartient pas à un sachet ouvert.

Et voici le point que j’insiste sur systématiquement : une pièce incompatible avec l’architecture actuelle du château, c’est une pièce qu’on pose quand même mais qui crée une fragilité. En LEGO, ça se voit immédiatement : la pièce ne s’enclenche pas. En produit, ça prend 6 mois à apparaître sous forme de dette technique ou d’incohérence d’expérience.

Une feature sans sachet attaché n’est pas du product management. C’est du bricolage.

Ce qui se passe quand on perd une pièce

Tu t’en souviens sûrement. Tu construis ton LEGO, tout se passe bien, et là : une pièce manque. Introuvable. Disparue.

Deux réactions possibles. Soit tu t’arrêtes, tu cherches, tu bloques tout le monde. Soit tu continues en improvisant, en mettant une autre pièce à la place, et le château finit par ne plus ressembler à l’image sur la boîte.

En produit, les pièces perdues ont un nom : les décisions prises sans ROI calculé.

Quand tu lances une feature sans avoir estimé son coût réel et sa valeur attendue, tu perds une pièce. Sur le moment, ça semble anodin. Mais à l’échelle de 12 mois de roadmap, les pièces perdues s’accumulent. Et le château commence à dériver.

C’est pour ça que chaque pièce doit être comptée, estimée, justifiée. Pas par bureaucratie. Par respect du château qu’on essaie de construire ensemble.

Pourquoi ta roadmap tue ton NRR (et tu ne le vois pas)

On va parler chiffres. Parce que c’est là que ça devient sérieux.

Un Pattern que je vois systématiquement chez ceux qui stagnent sous 90% de NRR : leur roadmap est feature-driven. Autrement dit : ils ont des pièces, mais pas de sachets. Et souvent pas vraiment de guide.

Ils construisent des choses. Beaucoup de choses. Souvent de belles choses. Mais personne ne peut répondre à cette question simple : pourquoi tu as construit ça, et comment tu sais que ça a marché ?

Résultat ? Le client ne voit pas la valeur. Le client ne voit pas où va le produit. Le client ne se projette pas dans un futur meilleur avec toi.

Et le client churne.

Pas parce que le produit est mauvais. Parce que le château reste invisible. Parce que le client voit des pièces arriver les unes après les autres, sans jamais comprendre ce qu’on construit.

Imagine recevoir chaque semaine un sachet de LEGO livré à domicile, sans la boîte, sans le guide. Tu aurais des pièces. Beaucoup de pièces. Mais tu ne saurais pas ce que tu construis.

C’est exactement l’expérience de ton client quand tu communiques en mode “voici les nouvelles features du mois” sans jamais montrer la boîte.

Une roadmap bien structurée fait exactement l’inverse. Elle te permet de dire à ton client : “Voilà le château qu’on construit ensemble. On en est au sachet 3. Dans 90 jours, voilà ce que tu pourras faire que tu ne peux pas faire aujourd’hui.”

C’est de la rétention proactive. C’est du NRR en construction, pas en défense.

Le sachet zéro : les 10% de paris

Il y a quelque chose que les guides LEGO officiels ne font jamais.

Ils ne te laissent jamais une poche de pièces non attribuées. Tout est planifié. Tout a sa place. Chaque pièce sert un objectif précis dans la construction finale.

Et c’est exactement là où la métaphore atteint sa limite : parce qu’en SaaS, il faut intentionnellement réserver un sachet pour l’inconnu.

Appelle-le le sachet zéro. Il n’est pas numéroté dans le guide. Il n’est pas visible sur la boîte. Mais il existe, et il est là pour une raison précise : tester des pièces nouvelles dont on ne sait pas encore si elles appartiennent au château, à une future extension, ou à une boîte complètement différente.

Ce sachet représente environ 10% de ta capacité produit. Pas plus. Parce qu’au-delà, tu n’explores plus : tu dérives.

Mais attention : le sachet zéro n’est pas un bac à sable sans règles. Chaque pièce qui y entre doit être un pari délibéré, documenté, avec une hypothèse claire et une métrique de validation explicite.

La différence entre un pari et une feature random, c’est ça : “On pense que si on expose cette data en temps réel sur le dashboard, les managers passeront de 1 à 3 sessions hebdomadaires, ce qui augmentera le taux de renouvellement de 8 points.”

Hypothèse. Mécanisme. Résultat attendu. Chiffre.

Si tu ne peux pas écrire cette phrase pour une pièce du sachet zéro, cette pièce n’a pas sa place. Ni dans le sachet zéro, ni ailleurs.

Le sachet zéro, c’est ta R&D produit. Pas moins sérieux que les autres sachets. Juste différemment encadré. Et potentiellement la source de ta prochaine boîte.

Chaque pièce a un prix. Commence à le calculer.

Voici le test que j’applique systématiquement dans chaque mission.

Je prends n’importe quelle pièce dans la roadmap et je pose la question : “Si je retire cette pièce, qu’est-ce qui ne se construit pas ?”

Si la réponse prend plus de 30 secondes à articuler, la pièce n’a pas sa place dans le sachet en cours. Pas encore.

Ce n’est pas de la brutalité. C’est la même logique que le guide LEGO : si une pièce n’a pas de numéro d’étape, elle ne rentre pas dans la construction maintenant.

Mais il y a un angle mort que j’observe dans presque toutes les équipes produit que j’accompagne. On parle de valeur. Rarement du coût réel de chaque pièce.

Comme si la question financière était réservée au CFO, et que la product team vivait dans une bulle déconnectée du compte de résultat.

En LEGO, chaque pièce est comptée dans la boîte. Pas une de plus, pas une de moins. Le fabricant a calculé exactement ce que chaque pièce coûte à produire, et pourquoi elle justifie sa place dans la boîte.

Ta product team doit raisonner exactement comme ça.

Ton équipe produit a un coût mensuel réel. Salaires, outils, infrastructure. Ce coût tourne, qu’on livre ou pas. Chaque pièce dans ta roadmap absorbe une partie de ce budget. Et ce coût ne se limite pas au développement : il faut y ajouter la maintenance future, le support, la documentation, la formation. Et surtout le coût d’opportunité : toutes les pièces qu’on n’a pas construites parce qu’on a construit celle-là.

Une feature qui rapporte 8k€ de rétention supplémentaire mais qui coûte 35k€ à construire et maintenir sur 12 mois, c’est une pièce qui ne devrait pas être dans la boîte. Et personne ne le voit parce que personne ne l’a calculé.

La formule est simple :

ROI réel = Valeur attendue - (Coût de construction + Coût de maintenance + Coût d’opportunité)

Ce calcul n’est pas réservé au management. Il appartient à la product team. C’est elle qui a les informations pour l’estimer. C’est elle qui doit le porter. Un CPO qui ne pense pas en coût est un CPO qui construit son château sans regarder le budget de la boîte.

Chaque ligne de ta roadmap doit pouvoir répondre à cette structure :

“Cette pièce coûte X à produire. Elle contribue à ce sachet. Elle devrait générer Y.”

“On améliore l’onboarding : 3 semaines de dev, soit environ 15k€ de coût équipe : pour réduire le time-to-value de 14 à 3 jours, ce qui devrait faire passer notre activation de 34% à 55%, soit environ 40 comptes supplémentaires par mois qui atteignent le premier moment de valeur.”

Mémorable. Défendable. Et surtout honnête.

Et le bénéfice caché de cette discipline ? Tes équipes arrêtent de construire dans le flou. Chaque développeur, chaque designer comprend pourquoi sa pièce existe et combien elle vaut. Et quand les gens comprennent le pourquoi économique, ils trouvent de meilleures solutions que ce que tu aurais prescrit.

Le piège du LEGO freestyle

Il faut qu’on parle de quelque chose d’inconfortable.

Certains d’entre vous ont fait du LEGO en mode freestyle. Pas de guide. Pas de sachets numérotés. Juste la boîte ouverte, les pièces en vrac, et l’intuition. Et franchement ? Ça donne parfois des trucs impressionnants.

Mais regarde ce qui se passe vraiment quand tu construis en freestyle.

Tu combines des pièces qui ne sont pas faites pour aller ensemble. Tu crées des structures qui tiennent debout à court terme mais qui sont fragiles. Tu t’éloignes progressivement de l’image sur la boîte. Et à un moment, tu regardes ce que tu as construit, et tu ne reconnais plus le château d’origine.

En produit, le freestyle a un nom : la dette décisionnelle. Chaque feature ajoutée sans sachet attaché, sans guide validé, sans coût calculé, crée une obligation future. Tu dois la maintenir. La documenter. La former. La supporter. Et surtout, elle occupe de l’espace dans ton produit et dans la tête de ton équipe.

Les meilleures équipes produit que j’ai vues ne sont pas celles qui livrent le plus de pièces. Ce sont celles qui choisissent le mieux lesquelles poser. Qui savent dire non à une pièce, même belle, si elle ne s’inscrit pas dans le sachet en cours.

Le guide de construction n’est pas là pour brider la créativité. Il est là pour s’assurer que chaque pièce posée rapproche du château. Pas du chaos.

Comment construire ta roadmap LEGO en pratique

Voici la méthode que j’applique. Pas de magie. Pas de framework exotique. Du bon sens, structuré comme un guide LEGO.

Étape 1 : Dessine la boîte

Organise un atelier de 3h avec ton équipe dirigeante. Une seule question : “Si on réussit dans 3 ans, qu’est-ce qui est vrai pour nos clients que ce n’était pas vrai avant ?”

Écris des phrases de transformation, pas de features. Affine jusqu’à avoir une phrase que tout le monde peut mémoriser et répéter. Puis mets cette phrase sur le mur. Littéralement. La boîte doit être visible de partout.

Étape 2 : Écris le guide

Quelles sont les grandes étapes pour atteindre la boîte ? Dans quel ordre ? Pourquoi cet ordre et pas un autre ?

Si tu as une appétence pour les roadmaps outcome-driven, la Now-Next-Later créée par Janna Bastow de ProdPad est probablement le format le plus honnête intellectuellement qui existe.

“Now” c’est le sachet en cours, 100% documenté et figé. “Next” c’est le sachet suivant, arbitré mais pas encore spécifié. “Later” c’est le reste du guide : les sachets futurs, les directions à long terme, et les paris en incubation dans le sachet zéro.

Le guide n’est pas gravé dans le marbre. Il évolue quand tu apprends. Mais il existe, et tout le monde peut le lire.

Étape 3 : Numérote tes sachets

Pour chaque horizon, définis l’outcome mesurable. Pas la liste des features : le résultat que tu veux changer dans le monde.

Pour chaque sachet, calcule l’équation : coût de construction, valeur attendue, ROI estimé. Si tu ne peux pas remplir cette équation, le sachet n’est pas prêt à être ouvert.

Étape 4 : Compte tes pièces

Pour chaque sachet, liste les features qui permettent d’atteindre l’outcome. Vérifie que chaque pièce a sa place, son coût estimé, et son hypothèse de valeur.

Et réserve un sachet zéro : 10% de ta capacité pour les paris documentés. Pas plus.

Étape 5 : Montre la boîte, pas les sachets

Avec tes clients, ta communication externe ne montre jamais les pièces. Elle montre le château à venir. “Voilà ce qu’on construit. Voilà où on en est. Voilà ce que tu pourras faire dans 90 jours que tu ne peux pas faire aujourd’hui.”

Les détails d’exécution restent internes. Ce qui compte pour le client, c’est la confiance dans la boîte.

Le château n’est jamais fini

Une dernière vérité que je te dois.

Dans LEGO, une fois le château terminé, tu le poses sur l’étagère. Tu le regardes. Et parfois tu le démontes pour construire autre chose.

En SaaS, le château ne se termine jamais. La vision évolue. Le marché évolue. Tes clients évoluent. Et parfois, en construisant le sachet 4, tu découvres que la boîte doit changer. Que le château que tu imaginais n’est pas exactement celui dont tes clients ont besoin.

Et c’est une bonne nouvelle.

Parce que ça veut dire que tu n’es jamais “en retard”. Tu es toujours en train de construire. Le seul moment où tu échoues vraiment, c’est quand tu perds la boîte. Quand tu oublies ce que tu construis et pourquoi. Quand les pièces s’accumulent sans guide, sans sachets, sans cap.

Garde la boîte visible. Suis le guide. Construis sachet par sachet. Et compte chaque pièce.

Ta roadmap n’est pas un document de planification. C’est un système de confiance : envers ton équipe, envers tes clients, envers toi-même.

Construis-la comme si quelqu’un d’autre allait devoir terminer le château sans toi. Avec la même boîte. Le même guide. Les mêmes sachets.

Et le même château à la fin.

Alessandro Costa est CPO Freelance spécialisé dans la réduction du churn et la croissance des SaaS B2B. Il accompagne des équipes produit à transformer leur exécution pour atteindre un NRR supérieur à 110%.

→ pour en savoir +, churn-hacker.com